Descripción de la Meta

Hola, amigos. Bienvenidos al cuarto video de la serie, completando juntos nuestro proyecto de mejora continua. El siguiente paso en el desarrollo de nuestro proyecto es ver la otra cara respecto al video anterior. Ahí vimos la descripción del problema; ahora veremos la descripción de la meta o, como es conocido en inglés, el “Goal Statement”. Pasemos a la intro y continuamos.

Muy bien, amigos. Bienvenidos al tutorial sobre cómo completar la descripción de la meta, al igual que en el video anterior. Vamos a estar utilizando el espejo de la plantilla; la dejo en la descripción para que la puedan descargar, ¿sí? Pero empecemos por recordar en el video anterior. Entendimos que el problema y su descripción están profundamente ligados a nuestra meta. Ambos tratamos de utilizar la estructura Smart para construirlos, ¿verdad? Así como hicimos con el problema en el video anterior, ahora trataremos de buscar que nuestra meta sea específica, medible, alcanzable, relevante y ligada al tiempo, ¿verdad?

La principal diferencia es que la descripción del problema la enfocamos en el pasado, en lo que ya fue. Con la meta, estamos describiendo el futuro, aquello que deseamos convertirnos. Entonces, pasemos a ver los ejemplos y espero poder explicarlo mejor, ¿verdad?

En nuestro primer ejemplo, seguimos los pasos del video anterior. Aquí les coloco lo que es nuestra descripción o propuesta. Descripción de la meta original: “Debemos instalar un sistema de lectura y lectura de códigos de barra que disminuya el esfuerzo y la digitación manual para la venta de productos”. Bueno, entonces, cotejándolo con el ejemplo del video anterior, debemos evitar agregar la solución como parte de la meta. Recordemos que si la solución es simple y conocida, debemos hacerlo de una vez. Es un “Just do it”. No debemos pasar por todo un proyecto, al menos no un proyecto de mejora continua en DMIAC para llevarlo a cabo, ¿verdad? Esto solo complementaría el primer ejemplo, donde evitamos incluir algo en la descripción del problema y de la meta que nos diga qué estaremos haciendo.

La misma observación puede aplicar si el proyecto o la implementación es tan grande que la organización en la que están buscando certificarse lo ve como un gran proyecto. En la metodología DMIAC, eso no sería válido. Debemos empezar con un problema no conocido y, consecuentemente, con una meta relacionada a ese problema no conocido. Muy bien, ahora pasemos a nuestro segundo ejemplo. Aquí les voy a colocar qué dice nuestro segundo ejemplo y se los voy a leer.

Nuestro segundo ejemplo dice: “Esto no puede ser así. La venta debería realizarse en 5 o 10 minutos y mucho. Con razón no estamos logrando vender tanto como la competencia”. De nuevo, disculpen que lo repita tanto, pero esto se conecta con el ejemplo del video anterior de la descripción del problema. En ese video, discutimos que la fuente de estos comentarios puede ser alguna gerencia o algún director. Ya saben, esas experiencias en las que familiares o amigos llegan con estas experiencias a esos puestos altos. Ellos lo transmiten y tratan de convertirlo en un proyecto, ¿verdad? No es que eso sea malo, como discutimos. Simplemente debemos vigilar y velar de que esté conectado con la estrategia para evitar estar creando nuevos proyectos cada semana, cada mes o con cierta frecuencia. Pero no deja de ser un comentario válido que trataremos de convertir en una descripción de la meta válida. Entonces, lo primero que tendríamos que hacer es volverlo específico. En este caso, el comentario nos está diciendo que la venta se tardó mucho, ¿verdad? Para hacerlo específico, debemos mencionar el tiempo de atención del proceso de venta. ¿Eso ya está? Ya estamos volviendo nuestra meta específica, sobre algo que vamos a medir. Y eso se conecta con nuestro segundo punto en la estructura Smart, que es que sea medible. Ahí lo pondremos como tiempo en minutos. Tal vez el problema se escapaba un poco al hablarlo en la característica alcanzable, pero en el tema de la meta, es un rasgo muy importante. Entonces, podríamos mencionar que se trata de alcanzar un punto de referencia. Aquí significa que ya hicimos algún estudio de mercado, algo donde sabemos que la mejor experiencia está alrededor de este monto, de esta cantidad de 25 minutos, ¿verdad? O pueden buscar benchmarks en internet. Al final, el objetivo es tener algo concreto contra lo cual estamos procurando alcanzar, ¿verdad? Puede ser la competencia que ya está en estos tiempos. Entonces, al menos queremos igualar, si no superar a la competencia. O simplemente conocemos experiencias de otros países, lugares donde esos tiempos se han alcanzado para este proceso. En el siguiente elemento, relevante, como recordamos, relevante significa que tenemos que explicar por qué esta meta es importante para nuestros stakeholders. En este caso, el estudio que hemos hecho nos está devolviendo que estamos perdiendo ventas. Perdón por el tamaño, lo voy a pegar bien. Ahí estamos. Estamos perdiendo ventas, justamente porque no tenemos un buen tiempo de proceso de ventas, ¿verdad? No solo nuestros clientes se van insatisfechos, sino que también estamos perdiendo un 15% de ventas anuales, lo cual equivale a 30,000 USD anuales. Entonces, es ahí donde vemos que un problema que parece ser pequeño realmente tiene un trasfondo y una importancia muy fuerte para la compañía y la empresa. Y, de nuevo, terminamos ligándolo al tiempo. Básicamente, es poner una fecha en la que quisiéramos ver esto realizado. Esta fecha será importante desde la perspectiva de la administración. Si es muy agresiva,

 debería venir acompañada de los recursos para poder ejecutarla. O si no viene acompañada por los recursos, entonces va a tardar un poco más de tiempo. Ya saben, ese triángulo de la administración de proyectos, donde podemos durar mucho tiempo porque no tenemos los recursos o porque no tenemos el tiempo. Ahí hay un triángulo que vamos a estar repasando, pero al final, debemos hacerlo también alcanzable en términos de tiempo. Creo que esa sería la idea principal para cuándo nosotros lo queremos alcanzar y que de alguna forma eso vendrá acompañado de recursos para poder implementar todo aquello que se considere una mejora. ¿Verdad? Para finalizar este ejemplo y viéndolo desde un tema específico, medible, alcanzable, relevante y limitado en el tiempo, nosotros transformaríamos ese comentario original en el siguiente. Nosotros tenemos que el tiempo promedio de atención en el proceso de ventas deberá alcanzar un tiempo promedio de 25 minutos para septiembre de 2023, logrando así un aumento en la satisfacción del cliente y un aumento en ventas del 15%, aproximadamente 45,000 dólares o 30,000 USD. Creo que ahí tengo una diferencia en este. Vamos a poner bien. Muy bien. 30,000.

Con esto, finalizamos nuestro ejemplo número 2. Muy bien, entonces ahora vamos a pasar a nuestro ejemplo número 3, y recuerden que esto está conectado con el video anterior. Entonces, van de la mano; este simplemente es la otra cara de la moneda, ¿verdad? En este ejemplo, nuestra descripción de la meta empezaría con este párrafo. Dice: “El análisis de costos ha indicado que ha habido un incremento interanual del 25% entre 2021 y 2022. Se ha establecido como prioridad la reducción de costos operativos, que concentra el 90% del incremento. Indica reduciéndose en un 50%”. Como lo platicamos, este sería uno de los ideales de cómo nosotros quisiéramos recibir la información o la instrucción de que es necesario un proyecto de mejora continua, ¿verdad? Se los presento de último porque, en mi experiencia, creo que es de los menos casos en cómo se recibe. La mayoría viene a través de alguna necesidad operativa que surgió recientemente o, como les decía, algún comentario o algo que se recibió de ya a nivel liderazgo, ¿verdad? Aunque siendo el ideal, necesita ser transformado para poder desarrollarle sus características específicas, medibles, alcanzables, relevantes y ligadas al tiempo. Entonces, desde la perspectiva específica, ya no lo están diciendo ahí, ¿verdad? Lo que queremos mejorar es el costo mensual operativo. Entonces, en el costo mensual operativo es lo que nosotros estaríamos procurando mejorar. ¿Cómo vamos a medir ese costo mensual operativo? Lo vamos a medir; aquí lo vamos a AAA describir esa medida como el monto total promedio en dólares. Mientras más específico, más adelante veremos ya conceptos que nos dicen que tenemos que ser súper cuidadosos y detallistas en describir las métricas. Esto no es la excepción, ¿verdad? Aquí tenemos que ser lo más detallado de cómo es que vamos a medir nuestra meta. En este caso, es el monto total promedio en dólares. Y aquí, de nuevo, que sea alcanzable, ¿verdad? No estamos tratando de reducirlo al 100%. No estamos tratando de alcanzar algo que desde el principio se ve como imposible o que sabemos que va a requerir muchos recursos para poder alcanzarlo, ¿verdad? En ese caso, nosotros o la meta daría por la estrategia de reducir el 50% del costo total promedio operativo, que es aproximadamente 9,750. ¿Verdad? ¿Por qué es relevante? Al igual que lo vimos en el ejemplo número 2, aquí es donde nosotros lo conectamos con nuestros stakeholders y expresamos por qué es que tenemos que alcanzar esa meta. ¿Digamos, por qué tenemos que llegar a ese punto? En este caso, es importante porque si no reducimos los costos de la compañía, hay un riesgo de aumento de precio, ¿verdad? Lo cual nos puede sacar de la competencia. Entonces, es importante que nosotros velemos por reducir esos costos, no solo por reducir los costos en sí, sino también por ese riesgo que viene acompañado de un aumento de precio. Finalmente, ligado al tiempo, simplemente estamos mencionando para cuándo queremos nosotros alcanzar esa meta. En este caso, junio de 2023, como parte del eje. ¿Verdad? Entonces, ya viendo segmentado u oído trabajado en cada una de estas características, pues nosotros, al igual que la descripción del problema, tenemos que construir un párrafo en prosa que contenga ya todos estos elementos. En este caso, ya lo tengo construido acá y se trata de reducir el costo mensual operativo promedio en un 50% para junio de 2023, reduciendo costos directamente en un monto de 117,000 USD, así como el riesgo de aumento de la necesidad de aumento de precio. ¿Verdad? Entonces, algo así debería verse su meta dentro de su proyecto para lo que ustedes construyen.

Muy bien, amigos. Hemos llegado al final de nuestro video. Espero haberles ayudado con estos 3 ejemplos a estructurar su descripción de la meta. Los ejemplos están muy conectados con los ejemplos vistos en el video anterior de la descripción del problema. Los invito a que lo vean también para que puedan ver esa continuidad y unir ambos conceptos que están muy entrelazados. Como forma de resumen, pues nuestra descripción de la meta está de nuevo muy ligada a nuestro problema, y por lo mismo, deben seguir una estructura muy similar al modelo de Smart. Tiene que ser específica, tiene que ser medible, alcanzable, relevante y ligada al tiempo. También vemos como, incluso en este primer paso, ya hay actividades que se debieron realizar para construirlo. Ya hay un proceso de investigación atrás, ya ustedes conocieron ya parte de la información para poder construir qué impacto tiene, qué recursos podrían llegar a tener y cuál es la posible meta. Todo eso lo vamos a estar viendo en los siguientes videos. Entonces, los invito a continuar con esta serie. De todos modos, muchas gracias por quedarse hasta el final. Gracias por apoyar este esfuerzo, suscribiéndose, dejando sus likes, sus dislikes, sus comentarios, y nos vemos en el siguiente video.